草莽与首富：揭秘梁稳根造富神话
　　
　　2011年10月上旬的一天，在位于湖南长沙的三一集团总部食堂，以55岁的董事长梁稳根为首，几十个人在一张近30米长的餐桌旁落座。他们平时一日三餐都一起吃，总裁助理以上级别的人必须参加，迟到的还会被罚100元。
　　
　　三一集团总裁唐修国对南方周末记者回忆，他那天打趣说：“你们不知道梁总是首富了吗？怎么还是这几个菜？”一桌人哄堂大笑。梁稳根在2011年成为福布斯、胡润富豪榜双料首富，三一集团也成为造富人数最多的公司，共有七人上榜，梁稳根等四位创业兄弟一个不少。
　　
　　餐桌上，梁稳根讲起了自己的一个笑话。他出生在湖南省涟源市茅塘镇的一个小山村，小时候偶尔跟着做篾匠的父亲坐火车出门。当时位于长沙市天心区的火车南站还没废弃，是湖南省境内最大的列车中转站。因此，在中南工业大学读书时，梁稳根对同学们说：“中国所有的火车都要经过天心。”
　　
　　“他们至今还在嘲笑我。”梁稳根说。
　　
　　就是这样一个穷小子，在29岁时辞去了国有企业的工作下海创业，气得父亲举起了扁担。如今，他已拥有700亿元的财富，并据多家媒体报道，他可能将“弃商从政”。
　　
　　梁稳根等四人创建的三一重工也成了中国工程机械行业市值最高的上市公司。2011年7月，三一重工以市值215.84亿美元首次进入英国《金融时报》全球500强排行榜。
　　
　　在外企、国企曾经一统江山的机械工程行业，三一重工的崛起令业内瞩目，其横冲直撞的竞争风格与其在资本市场的纵横捭阖，也引发了诸多争议。这个“中国制造”的新版本，究竟是如何被造就出来的？
　　
　　三一集团董事长梁稳根2011年成为福布斯、胡润富豪榜双料首富
　　
　　生于草莽
　　
　　一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。
　　
　　唐修国在一次晨跑时遇到了梁稳根，梁稳根对他说：“如果我是你，我三年跑到华盛顿。”这是1983年，湖南涟源市的兵器工业部洪源机械厂，两人都刚刚大学毕业分配过来。梁稳根说这句话想激励唐修国考哈佛大学研究生，这是梁稳根的一个梦想，但他当时已经28岁，并成了家，唐修国当年只有21岁。
　　
　　虽然梁稳根并不知道哈佛大学在波士顿而不是华盛顿，但这种常识性错误没削弱对唐修国的刺激。“我崇拜他。”唐修国现在还是这么说，“他是有社会阅历的，经历过做小手工艺品谋生的阶段，袁金华也下过几年乡，但我和毛中吾只是应届毕业生。”
　　
　　一起创业的四位兄弟就是在洪源机械厂凑齐的。在四个兄弟里面，梁稳根年龄最大，老成持重又喜欢谈论时政，一副改革先锋的模样。而在创业之后，他又成了一个最会制造故事的人；唐修国戴着一副大眼镜，经常笑呵呵的；毛中吾长着一张国字脸，言谈犀利，他当过工人，读过夜大；袁金华圆脸，留分头，下过乡，后毕业于哈尔滨工业大学。
　　
　　梁稳根提出了辞职办企业的想法，当时新中国第一张私营经济的“准生证”随着中国光彩实业有限公司成立而诞生。虽然还没听说过“下海”这个词，但在兄弟们面前，梁稳根提出了一个更蛊惑人心的说法：“做一块试验田，探索现代企业管理。”
　　
　　1986年，四人凑了6万元本金，在创业的前几年里做了贩羊、焊片等不怎么赚钱的买卖，最终靠新材料站稳了脚跟，到了1993年，三一新型材料厂更名为湖南省三一集团有限公司，产值已经过亿。
　　
　　研究生毕业的向文波在1991年加入三一。1994年前后，受宏观调控影响，新材料行业不太景气。向文波考察市场后认为混凝土机械行业前景不错。于是，梁稳根和向文波带着300万元本钱从茅塘乡出来，到长沙创立三一重工。
　　
　　“刚开始的时候可是有‘背水一战，不成功则成仁’的意思。”唐修国回忆，那时候大家出去必须拿合同回来，要把产品卖出去。那时候企业摊子小，只要每个月卖出几台产品，就开始盈利了。
　　
　　但2000年之前的中国工程机械市场仍是舶来品的天下。卡特彼勒、小松、日立建机、利勃海尔等国际品牌占据了90%的市场份额。剩下的10%还要被中国工程机械行业排名第一的徐工集团、三一的同城兄弟中联重科等国企瓜分。（名人名言  www.lizhi.com）在它们面前，三一重工唯一的产品——混凝土泵车属于“小打小闹”水平。当时，三一集团的主要盈利来源还是老家的金属材料和焊接材料业务。
　　
　　尽管如此，1997年，在唯一的产品实现盈利后，三一又看上了挖掘机市场。当时做出这个“进攻”决策，依然是个冒险行为。在这之前，韩国大宇、现代，德国阿特拉斯品牌相继涌进中国挖掘机市场，本土品牌全军覆没。
　　
　　三一“猛冲猛打”的基因又发作了。“300多万块钱的泵车我们能做，不到100万的挖掘机怎么会做不出来呢？！”唐修国从1998年起，连续4年在各种公司会议上讨论挖掘机的制造，除了液压系统、驾驶室要靠进口，关键的问题出在液压油缸上，日本KYB出口给中国多少油缸，决定了中国可以生产多少挖掘机。
　　
　　2002年3月，梁稳根亲自坐镇第一期挖掘机的生产。液压系统是进口日本小松的，发动机采购德国的，油缸是三一自己生产的。一套装备配在一起，结果是完全不能工作。一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。
　　
　　挖掘机的核心部件依然需要靠进口，重新用回KYB油缸后，小松液压系统的供应又出了问题。从2002年到2006年，挖掘机业务一直是三一咬牙想要啃下的骨头。
　　
　　“猛冲猛打”虽然让三一闯进了挖掘机市场，但在汽车业务上却损失惨重。2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务里原本包括重卡、客车、汽车起重机底盘等。但其中的客车因为“三一优势不足”，已经停产。
　　
　　一位熟悉工程机械行业的人士告诉南方周末记者：“那一次，三一大概赔了1个多亿。”
　　
　　不过，他觉得三一的风格就是如此。“他们非常看重对市场的开拓，即使失败了也愿意一次次埋单，然后再推出新的产品。”
　　
　　偷师日本
　　
　　德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。
　　
　　2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了麻烦。
　　
　　“我们那时搁置了一些发展计划。对内部和外部形式的担心让我们担心项目的投产之日，就是停产之日。”唐修国说，那时为了提高公司决策效率、加强部门间的横向沟通，三一重工还将在早上7点半举行早餐会变成了一项成文的制度。
　　
　　几个创始人又捡起了20年前看过的书。“我在1985年的时候就看过德鲁克的《卓有成效的管理者》。那时候还是台湾版本的，叫《有效的管理者》，是蓝色的外皮，没有今天的包装漂亮，是梁总让我看的。”唐修国关于和管理层讨论读书的回忆异常清晰。
　　
　　来源：南方周末